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LECTURA

Un mundo transparente

Fragmento de ‘El tiempo pervertido. Derecha e izquierda en el siglo XXI’

Esteban Hernández 21/11/2018

<p>Midvale Steel Company. Pennsylvania, ca. 1905. </p>

Midvale Steel Company. Pennsylvania, ca. 1905. 

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Frederick Winslow Taylor, nacido el 20 de marzo de 1856, hijo de una familia de clase alta estadounidense ligada al mundo jurídico, decidió abandonar el camino que le correspondía por origen, tanto en la elección de profesión como en su trayectoria vital. Se decantó por la ingeniería, ya que estaba obsesionado por la ciencia de la planificación, y se interesó especialmente por aquellos métodos que permitían realizar las tareas de la manera más sencilla y eficiente posible. En aquella época el empleo a destajo resultaba frecuente y nadie conocía mejor cómo ejecutar los trabajos que los obreros, por lo que decidió emplearse como asistente y jornalero en las acerías de Midvale para adquirir conocimiento práctico. Taylor estaba convencido de que la producción podía mejorarse aplicando técnicas científicas y para ello era indispensable conocer tanto el funcionamiento de las máquinas como el uso que los trabajadores hacían de ellas.

Tiempo después de iniciar su empleo en las acerías Taylor fue nombrado jefe de grupo. Ya con experiencia suficiente planeó el aumento del ritmo de trabajo gracias a las técnicas que había ideado, que consistían en establecer una serie de pasos concretos y un tiempo de ejecución determinado para cada tarea. Los empleados a su cargo se opusieron a estos cambios y se inició una lucha soterrada que se prolongó durante tres años. Los trabajadores, especialmente los mecánicos, hacían uso de las artimañas que tenían a mano para reducir el ritmo de producción y demostrar a Taylor que su plan era inviable. El ingeniero procedió de la manera esperable: eligió a varios trabajadores «inteligentes y competentes pero que no habían tenido la oportunidad de aprender un oficio» y los entrenó para manejar la máquina con rapidez y diligencia, en un intento de sustituir su mano de obra rebelde por otra más dócil y con mayor predisposición. Pero esa estrategia no funcionó, ya que la presión del grupo convencía a los nuevos empleados para que regresaran a los ritmos de producción que el colectivo deseaba. Tras una lucha «baja y ardua», como Taylor la definió, logró incrementar la producción. En ese instante los mecánicos decidieron estropear deliberadamente las máquinas para probar a la gerencia que un capataz poco experimentado y con ideas irrealizables estaba llevando la empresa a la ruina. El ingeniero respondió con medidas disciplinarias, advirtió que cualquier rotura de la máquina sería pagada por sus operarios, aun cuando fuera casual, y redujo la paga a la mitad a quienes se negaron a cumplir los planes de producción. Tras años de tensión Taylor consiguió su propósito, doblegando la voluntad de sus empleados y alcanzando las cuotas previstas.

En esa experiencia, lo que Taylor aprende excede con mucho del conocimiento del funcionamiento concreto de la factoría en la que desarrolló sus ideas. Adquiere una visión general respecto del gobierno adecuado de los colectivos que entiende esencial a la hora de desarrollar su papel como ingeniero. Contar con un plan científico y lo más objetivo posible es lo de menos, porque es sencillo de conseguir. Los problemas reales provienen de la aplicación de ese diseño trazado en el papel a unos colectivos de carne y hueso que invariablemente se niegan a comportarse de la manera más eficiente. Desde el punto de vista de Taylor, cualidades humanas como la pereza o la afición al placer impiden que esos planes, por beneficiosos que resulten, sean llevados a la práctica. Los obreros suelen negarse a «entregar una jornada justa», ya que todo trabajador competente dedica parte de su tiempo a buscar ven­tajas que le permitan obtener más a cambio de menos. Si cobran por pieza, sabedores de que el trabajo intenso aumenta la producción y provoca que descienda el precio, hacen todo lo posible para que el ritmo sea lento y su remuneración se mantenga. Pero tampoco el aumento de salario a cambio de una mayor productividad es percibido por el ingeniero como una solución posible, porque sabe que a partir del sesenta por ciento de aumento los empleados dedican el tiempo excedente al ocio, en especial a la bebida y las fiestas, lo cual disminuye notablemente su rendimiento. El salario bajo, acompañado de incentivos por el aumento de la producción y la disciplina adecuada para adaptarse a los ritmos científicamente previstos, es la mejor manera de que los planes puedan desarrollarse con eficacia. No en vano Taylor invita a leer sus textos «como formulación ejemplar de un nuevo modelo disciplinario capaz de hacer del hombre más tosco e indisciplinado el mejor de los obreros».

La administración científica de Taylor repara bastante menos en el análisis objetivo de los trabajos a realizar que en el sometimiento de las resistencias, una tarea que despliega en dos frentes; de una parte combate la naturaleza típica del obrero, dada mucho más al ocio que al esfuerzo, a seguir un interés irracional que a aprovechar los nuevos métodos de trabajo; de otra, trata de desactivar todo aquello que posibilita la negativa a trabajar en consonancia con lo que se cobra. Por grande que sea la inclinación particular a la holgazanería o a la sinrazón, la condición de posibilidad para que esas actitudes se conviertan en un problema productivo es la actuación coordinada de los trabajadores. En ese terreno, Taylor descubre que le llevan ventaja, puesto que desconoce no sólo la mecánica real de la tarea concreta, sino los trucos con que los empleados disfrazan su renuencia. El ingeniero mide, pesa, cronometra, dispone los recursos y administra los tiempos. Pero los obreros manejan el día a día a través del conocimiento intuitivo, la acción colectiva y un saber hacer que permanece fuera de los ojos del supervisor. En la medida en que el proceso de trabajo resulta opaco para los gerentes, estos terminan perdiendo la dirección real: «Los obreros que están controlados sólo por órdenes y disciplina no lo están adecuadamente, ya que mantienen su iniciativa en los procesos reales de trabajo. Mientras controlen el proceso impedirán los esfuerzos para realizar al máximo el potencial inherente en su fuerza de trabajo».

Taylor se aplicó en todo aquello que le permitía disolver las resistencias mucho más que en mejorar su plan. Diseñó una forma de realización de las tareas que permitiera que las acciones de los obreros fueran siempre transparentes; estableció un modelo sujeto a normas rígidas, de modo que cualquier vulneración de las mismas era entendida como una táctica para sabotear el proceso y, por tanto, susceptible de sanción; quebró la unidad de los grupos de trabajo mediante los castigos, pero también apelando a la ambición individual, prometiendo un mayor salario a quienes se comportasen fielmente, lo que fue más eficaz a la hora de diluir el colectivo que la coerción; seleccionó a trabajadores ambiciosos que ganaban más precisamente por separarse del resto y les recompensaba cuando evitaban las presiones de sus compañeros. Y finalmente puso en marcha estructuras de funcionamiento que permitiesen la intercambiabilidad: en la medida en que un obrero pudiera realizar tareas diversas, no sujetas a especialización, se evitaba que consiguiera un saber poco transparente con el que pudiera romper el orden general. Al extraer el conocimiento, que quedaba en las manos del gestor, y aplicar la disciplina los trabajadores no contaban con armas reales que oponer y se veían obligados a plegarse a las órdenes.

Lo peculiar de la administración científica de Taylor era su marco de pensamiento, que se desplazaba desde la función primera que parecía serle propia, la de la gestión de los procesos a partir de un diseño y una estructura organizada desde la objetividad, hacia el gobierno de las oposiciones concretas. Para el ingeniero, cuando se estudia al adversario y se actúa sobre él para disminuir su fuerza, es mucho más fácil que todo se ajuste al plan previsto. La lección que aprende Taylor es clara y directa: la manera más efectiva de aumentar el ritmo de producción es eliminar las resistencias, y cuanto mayor poder se tenga sobre el proceso, cuanto más se conozca el mismo y menos roces surjan con la realidad material de lo humano, más cerca se estará de conseguir el objetivo.

Sin embargo, no es esto lo que Taylor explicita, del mismo modo que tampoco los obreros se enfrentaban con él mediante un discurso franco. El esquema conceptual del ingeniero, que se insertaba plenamente en las ideas de la época, consistía en el choque entre el análisis científico y las fuerzas irracionales, que se traducían en pereza, holgazanería, negativa a actuar en correspondencia y dosis de hedonismo. En este contexto lo científico, lo disciplinado y lo justo coinciden, puesto que todas las fuerzas que se les oponen nacen de esas cualidades negativas que es preciso domeñar por el bien de la producción, de la sociedad y del hombre mismo. Las que Taylor promueve son virtudes que los trabajadores deberían haber aprendido, ya que forman parte de un corpus necesario para la vida en común, mientras que las actitudes que ellos mantienen tenazmente, persisten como residuos de un pasado que se niega a civilizarse. Del mismo modo que el discurso del colonizador justificaba su intervención por la necesidad de guiar hacia las luces a seres humanos atrasados que carecían de los mecanismos psicológicos y culturales que les podían conducir a un estado superior, Taylor quedaba legitimado por las características negativas de sus obreros, reacios a asumir por su inherente impulsividad e irreflexión las cualidades que les elevarían a un estado de civilización acorde con los tiempos.

Esta tensión entre lo científico y lo irracional, entre lo culturalmente avanzado y las tinieblas del pasado ha constituido una oposición típica en los dos últimos siglos en Occidente. Dependiendo del contexto y de las etapas que el capitalismo fuera atravesando, el contenido podía mutar, pero no introducía variaciones sustanciales en el recipiente conceptual que lo acogía. La división entre un sujeto con iniciativa, energía suficiente y actitud optimista y ese mundo atrasado, viejo, resentido y anclado en certezas ancestrales que hemos visto en el Brexit o en los votantes de Trump es la expresión que da continuidad a este conjunto culturalmente preeminente.

Pero Taylor subrayaba algo más, que ha alimentado gran parte de las reestructuraciones productivas de las últimas décadas y que constituye una lección que todo poder tiene en cuenta, hasta el punto de que se puede medir una sociedad por el grado de libertad que permite en estas variables: lo que Taylor afirma es que a la hora de aplicar un plan el elemento prioritario es cómo minar las resistencias, y que a ese objetivo se llega por dos caminos, la transparencia en las acciones y el cortocircuito de lo colectivo. El ingeniero se dio cuenta, y es un elemento esencial en los nuevos métodos de gestión, de que todo tipo de conocimiento experto que no sea visible para los directivos implica un grado de fuerza que fácilmente se convierte en oposición. Mecanizar los procesos no tiene sólo como objetivo la eficiencia sino, y en primer lugar, impedir que existan puntos de fricción. La individualización es la segunda necesidad, porque disuelve la potencia que los colectivos pueden ejercer.

Nuestra época mezcla esta necesidad de control con el elemento civilizatorio de un modo sorprendente, ya que eleva la apuesta en ambos terrenos. La convicción tecnológica de que el ser humano es un algoritmo, un conjunto de operaciones matemáticas que, conocidos sus datos, permite la reprogramación, se une con la creación de instrumentos técnicos que posibilitan que nuestro trabajo, nuestra vida privada e incluso nuestra forma de pensar sean más visibles que nunca. Esta idea de que la ciencia y la tecnología convertirán la enfermedad en un proceso con solución algorítmica, de que los accidentes de tráfico desaparecerán de la faz de la tierra o de que tomaremos decisiones mucho mejores gracias al big data es el correlato de la creación de instrumentos que dejan escasa capacidad de decisión en nuestras manos (incluyendo el mundo laboral) y que nos alejan en lo cotidiano (y nos reúnen en las redes sociales). La promesa del mundo tecnológico, que subraya cómo mediante la ciencia nos podemos desprender de la falibilidad terrenal y vulgar de lo humano, es la contracara de un mundo mucho más transparente y aislado. Y no es un diagnóstico de futuro: este tipo de transformaciones se están produciendo de modo constante en el presente.

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Esteban Hernández es autor de El tiempo pervertido. Derecha e izquierda en el siglo XXI.  Madrid, Ediciones Akal, 2018.

Autor >

Esteban Hernández

Es autor de Los límites del deseo: instrucciones de uso del capitalismo del siglo XXI (Clave Intelectual, 2016) y periodista en el diario El Confidencial.

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1 comentario(s)

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  1. cayetano

    Estaba dudando continuar la lectura con "Armas de destrucción matemáticas" de Cathy O´Neil o "la organización del Leviatán" de Victor Lapuente y un colega. Pero tras leer la sinopsis que el propio autor nos relata en este artículo, sin lugar a dudas, leeré en primer lugar "El tiempo pervertido derecha e izquierda del S.XXI". Un cordial saludo.

    Hace 2 años 4 meses

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